Faça do Pareto um guia e não um fator limitante
Quem de nós, que trabalha direta ou indiretamente no mercado varejista, já ouviu ou proferiu a máxima de que “varejo é varejo”? Ou “retail is retail”, como preferir. Bom, feliz ou infelizmente ainda não somos capazes de desmentir esse fato, já que o varejo sempre se mostra como uma verdadeira miscelânea de temas provenientes de inúmeras áreas e níveis de importância. Cabe, no entanto, ao varejista ser o maestro de uma orquestra operacional super complexa e de constantes movimentos, a fim de atender seus inquietos clientes. Parafraseando Peter Drucker, para tomar uma decisão eficaz, é preciso comparar o esforço e o risco de ação com o risco de inação. Ja é um baita desafio não se render quase que completamente ao principio de Pareto e dedicar suas atividades a corresponder à curva A e suas necessidades. Analisando tal cenário como varejista, posso traduzira curva A de iniciativas em: entenda e atraia seus clientes, encontre nos fornecedores os produtos ou serviços adequados com margens saudáveis para sustentar as operações de compra, estocagem e entrega. Nós bem sabemos que, por si só, essas iniciativas demandam tempo e atenção. Contudo, seria prudente que buscássemos outras fontes de ganhos de margem operacional em assuntos que não necessariamente estão nos segmentos sobre os quais nos acostumamos a apontar nossos holofotes. Afinal, nesses lugares à sombra podem estar os assuntos adormecidos e limitados por nossa inércia, e que poderiam facilmente contribuir positivamente. Como bem frisou o CEO da J2B Innovation, João Batista Ferreira, “É preciso tomar um cuidado imenso para não ficar prisioneiro apenas dos aspectos midiáticos”.
Vivemos um momento de submersão depois do inundar provocado pela complicada crise política e econômica que assolou nosso país, um cenário que resultou em queda de consumo e encolhimento das estruturas e capacidades por parte das empresas. Acredito que, mais do que nunca, seja hora de pensar não só em reduzir custos e diminuir o tamanho das operações, mas também em buscar aqueles pontos de margem operacional que talvez estejam hibernando e entregando resultados muito aquém de seu potencial completo.
Vou exemplificar, mas antes preciso pontuar que parto do principio de que a macro missão do lojista não é a de simplesmente vender, mas sim maximizar a visita do tão sonhado cliente. Bom, ao exemplo: imagine um gigante em determinado segmento. Mesmo focado em uma área específica de bem de consumo, ele é uma referência em produtos, mas dificilmente consegue exercer o mesmo papel no atendimento de todas as necessidades desse segmento.
Você, ao consumir, e guiado por uma referência previamente estabelecida em sua mente, corre para digitar o nome da loja no computador, encontra o produto que procurava, mas fica completamente desamparado quando busca por um serviço adicional. Seja ele de montagem, assistência técnica, seguro, tutoriais, etc. Olhe só quantos pontos a mais de margem esses serviços poderiam representar, mesmo para o gigante. Quanto se economizaria em marketing para fidelizar o cliente? Quantos dados a mais poderia se conhecer sobre ele? E qual seria o awareness espontâneo que isso poderia gerar? A lista de benefícios óbvios, importantes e marginalizados no dia a dia, só cresce.
A correria do cotidiano nos prega peças como essa, é comum. Outro exemplo: frequentemente o lojista é abordado por novos serviços encantadores, tecnologias modernas e ideias geniais de seus fornecedores. Nessa situação, não custa reforçar que se deve analisar a adequação das sugestões ao modelo, tamanho e momento da empresa. O tempo dedicado a tais assuntos novos deveria ser, no mínimo, replicado para contratações usuais. E falo por experiência própria, diversas vezes avaliei os cenários das empresas nas quais havia acabado de entrar e encontrei serviços com formatos ruins de contratação. Subutilizados, sem trocas evolutivas com fornecedores e, o que considero ainda pior, a maioria sem dono. E exatamente por isso, costumo dizer que antes de tudo você precisa conhecer seu mercado e os serviços contratados. O contrato que você tem hoje, ainda é adequado? Imaginando que possivelmente ele foi estabelecido no período das das vacas gordas, é possível que não. Volumes mudaram, tecnologias avançaram no que diz respeito à otimização e sua estrutura provavelmente foi alterada. Antes de qualquer coisa é necessário refletir sobre a contratação do serviço. Em seguida, é de suma importância ter conversas objetivas e produtivas com seus fornecedores para usar o máximo do que foi contratado. Isso só acontece com trocas consistentes sobre o business e delas nascem as ações customizadas para cada situação e necessidade. Acredite, pode-se adequar todo produto à sua realidade.
Sigamos lembrando de outra fonte de pontos de margem adormecidos. O efeito de ativo parado no estoque é devastador, afeta o limite de compras e derruba a margem quando sofre ondas de depreciação periódicas. Mesmo em estado vendaval e no melhor momento possível, quando comemoramos o faturamento por meio de promoção, ainda há despesas de manuseio e envio porta a porta. E os piores cenários se apresentam nas situações em que o produto não pode mais ser vendido normalmente, por conta de qualquer avaria. Conversando com executivos do mercado, notei que até temos casos de bons princípios e atitudes. Um dos maiores clubes de compras de vestuário do país começou a investir muito mais no serviço de coleta das devoluções e garante em contrapartida uma primeira triagem de qualidade. Esse tarde-off se mostrou extremamente eficaz e permitiu ao lojista um ganho de tempo (que se torna dinheiro parado no estoque), de segregação adequada da reversa e, por consequência, houve destino correto e ágil dessas devoluções. Recorrendo à teoria, assim que o produto danificado retorna, dois caminhos são possíveis: ser vendido como refurbish em operadores de outlet, geralmente do próprio varejista; ou como lote de sucata para empresas especializadas em manipulação desse tipo de produto. Eu lhe pergunto: você analisa quanto tem ido de estoque para cada situação e quanto se ganha ou perde atuando em cada uma delas? Sugiro que se dedique primeiro a entender o percentual que está sendo direcionado aos dois casos e os motivos que levaram você a esse resultado. Feito isso, perceba o que está fazendo com que os produtos não voltem ao estado normal de venda e, posteriormente, como seria possível ganhar mais no processo de venda, tanto por outlet, quanto liquidando como sucata. Minha suspeita é a de que você terá bons insights de ganhos de margem para sua operação e passará a exigir margem e transparência também no tratamento de sua reversa.
Ao ler uma publicação da GV Management, deparei-me com um trecho que se adequa perfeitamente ao enredo de tudo o que escrevi acima. Nela, há o depoimento do empresário Stew Leonard, fundador do supermercado que mais vende alimentos por metro quadrado do planeta. Segundo ele, seu sucesso vem da excelência na escolha e na oferta de mercadorias e serviços. Destaca o esforço adicional para criar e aprimorar uma série de pequenas coisas, que isoladamente parecem insignificantes, mas no conjunto do processo geram valor significativo não só para a empresa, como também para o cliente. Leonard usa uma frase que lança reflexão sobre esse desafio diário de gestão varejista: “Varejo é como fazer dieta: todo mundo sabe fazer, mas o difícil é fazer todos os dias”.
Para conseguir enxergar e dar valor às receitas marginais, primeiramente se deve conhecê-las. Você precisa entender sua cadeia de valor, sua operação e sua concorrência para utilizar as soluções modernas. Prono, agora, já pode pensar muito além da curva A do Pareto.
Post original no e-commerce Brasil
Fabio Mori
Engenheiro de formação pela UFSCar, com vida profissional dedicada ao varejo virtual, tem passagens em variadas áreas de grandes lojistas como Time For Fun, Fnac, WalMart.Com, CVC, CompraFacil e B2W. Hoje é Co-Founder da LOPE. Premiado em 2014 como “Vencedor do Prêmio E-Commerce Brasil” na categoria “Operação & Execução - Profissional do Varejo”; a ABComm também o reconheceu em 2016 como “Finalista/Terceiro Colocado do Prêmio ABComm de Inovação Digital” na “Categoria Profissional de E-commerce”. Figura no seleto grupo de mentores do Programa Promessas da Endeavor Brasil, acredita que quando intenção, audição e pensamento atuam com um mesmo objetivo, a consequência é a geração de ideias sustentáveis, adequadas e rentáveis a todos.
